تغییر از چرایی به چگونگی تعیین هدف

به گزارش پایگاه خبری “ججین” به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد، فقط ۷ درصد مدیران‌عامل شرکت‌های فورچون ۵۰۰ معتقدند که شرکت‌های آنها باید «فقط بر سودآوری متمرکز شوند و وقت خود را صرف اهداف اجتماعی نکنند.» با اینکه سرمایه‌داری باعث پیشرفت قابل‌توجهی شده، اما در پرداختن به مسائل ناراحت‌کننده‌ای مثل تغییرات اقلیمی و نابرابری درآمدی، اختلال‌هایی ایجاد کرده است.

اما از جایی‌که در آن ایستاده‌ایم، به کجا می‌خواهیم برویم؟

چطور حس هدفمندی را در طیف گسترده‌ای از اولویت‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) انتقال می‌دهیم؟

انجام این کار، یعنی از یک کسب‌وکار عادی، به سوی مسیر کمتر طی شده‌ای حرکت کنیم که ممکن است مثل «بیرون زدن از خط، موقع نقاشی کردن» باشد. آیا خیلی از هدف اصلی‌مان دور می‌شویم؟

آیا این کار به آن معنا است که تمرکزمان را بر دستاوردهای سودآوری مالی از دست می‌دهیم؟

آیا شفافیت تنش‌های دردناکی را ایجاد خواهد کرد که بهتر بود به آن پرداخته نمی‌شد؟

آیا اعضای هیات‌مدیره، تیم‌های مدیریتی، کارکنان و ذی‌نفعان، می‌خواهند با ما همراه شوند یا فکر می‌کنند از مسیر خارج شده‌ایم؟

هیچ پاسخ ساده‌ای برای این پرسش‌ها وجود ندارد. موانع- مثل انتقادهایی که از سمت ذی‌نفعان مردد مطرح می‌شود- یکی پس از دیگری ظاهر می‌شوند و شرایط را پیچیده می‌کنند. اما وقتی شرکت‌ها از مقیاس خود برای نفع رساندن به جامعه استفاده می‌کنند، اثرگذاری فوق‌العاده‌ای دارند. وقتی دنیا با تهدید آنی پاندمی کووید-۱۹ مبارزه می‌کند، قدرت هدف کاملا مشهود است. همچنین کسب‌وکارها یک فرصت و نیز یک اجبار برای روبه‌رو شدن با نیازهای فوری کره‌زمین دارند و منتظر ماندن برای اینکه دولت‌ها یا سازمان‌های غیردولتی با ابزارهای سنتی خود، مثل قوانین بخواهند وارد عمل شوند، با ریسک همراه است.

خوشبختانه، با پیشتاز شدن گروه رو به رشدی از شرکت‌ها، یک دستورالعمل «چگونگی انجام کار» درحال بیرون آمدن است. در این مقاله، چند اقدام الهام‌بخش را که یکسری از این شرکت‌های پیشتاز انجام می‌دهند، مرور می‌کنیم. البته اینها همه پاسخ‌های ممکن نیستند و فقط برخی تفکرات اولیه در مورد مسیر پیش‌رو ارائه می‌شود.

۱- واقع‌بین باشید: مبنایی را از چشم‌انداز ذی‌نفعان خود ایجاد کنید

مرتبط‌کردن هدف با قلب شرکت شما، یعنی ارزیابی مجدد هسته کارتان: استراتژی‌ای که دنبال می‌کنید، عملیاتی که شما را پیش می‌برد و خود سازمان. این کار سختی است و بدون درگیری عمیق با تیم ارشد، کارکنان و طیف گسترده‌تری از ذی‌نفعان، نمی‌توانید از پس آن برآیید. اما راه دیگری هم نیست. ذی‌نفعان شما، به عواقب ملموس هدف جدید شما اهمیت می‌دهند، نه عبارت جدیدی که در ابتدای گزارش سالانه خود نوشته‌اید. پس همان ابتدا، به ارتباط بین اثرگذاری اجتماعی و زیست محیطی خود، استراتژی، و هدفتان که ممکن است به خوبی با هم سازگار نشده باشند، دقت کنید. این بازبینی، می‌تواند شما را به ارزیابی مجدد برخی انتخاب‌هایی که تغییر آنها سخت بود، راهنمایی کند؛ مثلا مکان و چگونگی رقابت کردن که ظاهرا هسته یک استراتژی موثر است.

نتیجه‌ای که به دست می‌آید، ممکن است آرامش شما را به هم بزند، اما ارزشمند است. می‌توانید با مطرح کردن سوالات هدف‌محور در مورد استراتژی کلیدی، بودجه‌بندی و سرمایه، به آن ترغیب شوید؛ مثلا: «کدام ارکان استراتژی ما بیشترین و کمترین هم‌خوانی را با هدفمان دارند؟ چگونه رتبه‌بندی محصولات و خدمات ما متناسب با هدف، قابل مقایسه با رتبه‌بندی آنها متناسب با سودآوری است؟» خودارزیابی شما باید فراتر از استراتژی باشد. اثرگذاری اجتماعی و زیست‌محیطی خود را بسنجید و این کار را با مرور ریسک‌های زنجیره تامین و تامین‌کننده‌های خود شروع کنید.

جامعه حالا شما را مسوول کل زنجیره کسب‌وکارتان می‌داند که فراتر از دیوارهای شرکت را دربرمی‌گیرد. اگر شما به‌عنوان یک رهبر سازمانی، شخصا با مسائل مربوط به تامین‌کننده‌ها سروکار نداشته باشید، همین حالا بروید و ببینید و از سالم بودن آن مطمئن شوید. باید چیزهایی را که در چشم جامعه آسیب‌پذیری محسوب می‌شوند شناسایی و با آنها مقابله کنید.

۲- هدف را با «بزرگ‌ترین نقطه قوت» شرکت خود مرتبط کنید

وقتی ارزیابی کلی انجام دادید و با آسیب‌پذیری‌های شرکت‌تان روبه‌رو شدید، باید تصمیم‌های جسورانه‌ای بگیرید و ارتباط بین هدف و ارزش را اختصاصی‌تر کنید. تحقیقات راج سیسودیا، نویسنده و استاد دانشگاه، نشان می‌دهد که شرکت‌های هدف‌-محور S&P ۵۰۰، بین سال‌های ۱۹۹۶ و ۲۰۱۱، عملکرد بهتری در مقایسه با شرکت‌های دیگر داشته‌اند. بیش از ۲ هزار مقاله آکادمیک، اثر فعالیت‌های زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی را بر بازگشت سرمایه سنجیده و ۶۳ درصد آنها نتایج مثبت داشته‌اند. چنین نتایجی، به شکل جادویی و صرفا به این خاطر که یک شرکت تصمیم می‌گیرد هدف-محور باشد، ظاهر نمی‌شوند. وقتی هدف به «بزرگ‌ترین نقطه قوت» یک شرکت- یعنی توانایی منحصر به فرد آن برای ارزش‌آفرینی و پیشرفت کردن در حوزه ESG- متصل می‌شود، این نتایج با بیشترین تاثیرگذاری شکل می‌گیرند. به‌عنوان مثال، شرکت خرده‌فروشی چندملیتی H&M، از زنجیره تامین به‌عنوان بزرگ‌ترین نقطه قوت خود بهره گرفته و آن را به روی برندهای رقیب باز گذاشته تا تلاش‌های پایداری خود را سرعت دهند.

شناسایی و استفاده از دارایی‌ها، قابلیت‌ها یا نقاط قوت منحصر به فرد، با پتانسیل اثرگذاری بر چالش‌های اجتماعی، به شیوه‌های مختلف می‌تواند ارزش‌آفرینی کند: * هدف می‌تواند با ایجاد مشتریان وفادارتر، افزایش اعتماد و حفظ پایگاه مشتریان، باعث رشد شود؛ آن هم در زمانی که ۴۷ درصد آنها دل خوشی از مواضع برند مورد علاقه‌شان نسبت به مسائل اجتماعی ندارند و به همین دلیل خرید از آن را متوقف می‌کنند. ۱۷ درصد آنها هم هیچ‌وقت بازنخواهند گشت. *

مراقبت‌های زیست محیطی به‌صورت هدف-محور، می‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد؛ مثلا با بالا بردن بازدهی انرژی. * هدف می‌تواند پتانسیل‌های کارکنان را رهاسازی کند و به شرکت‌ها کمک کند در جنگ استعدادها پیروز شوند، بهترین کارکنان خود را حفظ کنند و انگیزه کارکنان را بالا ببرند. امروز، حدود دو سوم نسل هزاره‌ای‌ها، هنگام انتخاب محیط کار خود، دغدغه‌های اجتماعی و زیست‌محیطی شرکت‌ها را مدنظر قرار می‌دهند. * هدف می‌تواند شما را در مورد تغییر انتظارات بیرونی، جهت‌های سیاسی و استانداردهای صنعتی، آگاه‌تر کند و در نتیجه در شناسایی ریسک‌هایی که ممکن بود از آنها غافل شوید، به شما کمک کند. وقتی بحرانی به وجود می‌آید، یکپارچه بودن دلیل اصلی وجود یک سازمان از قبل، باعث می‌شود آن سازمان واکنشی هماهنگ و ارزش‌محور نسبت به آن بحران نداشته باشد که کارکنان و ذی‌نفعان به آن اعتماد خواهند کرد. به همین دلیل است که برندهای «مورد اعتماد» بعد از شوک‌های اقتصادی، سریع‌تر به شرایط عادی برمی‌گردند. *

هدف می‌تواند ترازنامه مالی شما را ارتقا دهد. شرکت فرانسوی مواد غذایی دنون، با پایبندی به یک سری معیارهای ESG، توانسته هزینه‌های سرمایه‌ای خود را کاهش دهد. نقش اولیه رهبر سازمان، این است که افراد را در مورد آنچه باعث منحصر به فرد بودن می‌شود، چگونگی ارتباط با هدف و چرایی ارزشمند بودن، به تفکر خلاق تشویق کند و سپس نتیجه را در فعالیت‌های هسته‌ای شرکت بگنجاند. وقتی تلاش می‌کنید نقطه قوت کسب‌وکارتان را با اثرگذاری آن بر جامعه ارتباط دهید، منظومه‌ای غنی از اقدامات مرتبط با هدف را شناسایی می‌کنید.

برخی از آنها بازی‌های برد-برد کوتاه مدت هستند که مزیت‌های اجتماعی و مالی آنی ایجاد می‌کنند. برخی دیگر، الان هم به جامعه کمک می‌کنند، اما دستاوردهای بلندمدت‌تری دارند. برخی از آنها هم مزیت‌های بالقوه فوق‌‌العاده‌ای برای جامعه دارند، اما نتیجه آن برای ذی‌نفعان مشخص نیست.

۳- طوری سازماندهی کنید که هدف، هر روز در اولویت ذهن افراد باشد

سپس بحث خود سازمان مطرح است. آیا افراد به‌صورت روتین به هدف واکنش نشان می‌دهند؟

آیا پایه‌های اصلی سازمانی شما- چه واحدهای کسب‌وکار باشند و چه گروه‌های چابک یا تخصص‌های شغلی- اختیار و انگیزه‌های لازم را دارند تا کارشان را با در نظر گرفتن هدف انجام دهند؟

آیا وظایف هدف‌محور شما، سیلوهای مستقل هستند یا با هسته کسب‌وکار شما دائما ارتباط برقرار می‌کنند؟ در مورد فرهنگتان چطور؟

فرهنگ هم بخشی از اثر اجتماعی شما است. صرفا به این خاطر که خدمات خوبی به مشتریان می‌دهید، به شما این مشروعیت را نمی‌دهد که فرهنگ مسمومی در سازمان داشته باشید که افراد را نادیده می‌گیرد. از فرهنگ خودتان، سطح تعهد کارکنان و درجه‌ای که به آنها احساس قدرت می‌دهد تا تمام توانشان را به کار بگیرند، ارزیابی عمیقی داشته باشید.

مهم‌تر از همه، آیا می‌دانید کارکنانتان به منبع معنا داشتن، نکات الهام‌بخش و نگرانی‌هایی که نسبت به مسائل اجتماعی دارند، چه اهمیتی می‌دهند؟ بسیاری از مدیران نگران این هستند که بیشتر کارکنانشان، تعهد فعالی ندارند.

علاوه بر نظمی که آنها را ملزم به رعایتش می‌کنید، چه چیز دیگری به آنها اشتیاق، خلاقیت و انگیزه مشارکت می‌دهد؟ متصل کردن هدف شخصی افراد به هدف سازمانی، ارتباط بسیار مهمی است. یک شرکت بیمه‌گر آسیایی، فضای مشخصی در برنامه‌های رهبری خود ایجاد کرده تا این ارتباط را منعکس کند. یک شرکت حوزه سلامت و بهداشت در آمریکا نیز، اپلیکیشنی را نمونه‌سازی کرده که افراد با کمک آن می‌توانند ارزش‌ها و هدف خود را جست‌وجو کنند و ارتباطاتی در محیط کار برای دنبال کردن این اهداف، ایجاد کنند. ایجاد ارتباط- یا به عبارتی رسیدن به یک فرهنگ هدف-محور- نیازمند این است که بشنوید و آنچه را می‌شنوید پذیرا باشید.

مدیر یک بانک بزرگ در اسکاندیناوی که طرحی را برای بررسی مجدد هدف‌-محوری در این بانک در دستور کار داشت،‌ می‌گوید «ملزم بودیم حرف‌های بیش از ۷ هزار پرسنل را در یک بازه زمانی ۶ ماهه بشنویم. این کار در کارگاه‌ها، نظرسنجی‌های آنلاین، و بیش از ۱۵۰۰ گفت‌وگوی غیررسمی انجام شد. عمیقا در مورد اینکه چرا آنها به ما پیوسته بودند، چرا مانده بودند، و اثرگذاری یک موسسه مالی را در چه چیزی می‌دیدند، گفت‌وگو کردیم.» این همان کاری است که سازمان‌ها ورای شعار و حرف زدن، برای هدف خود انجام می‌دهند.

۴- آنچه می‌توانید انجام دهید را بسنجید، و از آنچه سنجیده‌اید یاد بگیرید

می‌دانیم که سنجش دائم هر چیزی باعث می‌شود تمرکز بیشتری بر آن پیدا کنیم و از اطلاعات به دست آمده برای تصمیم‌گیری بهتر استفاده کنیم، اما وقتی پای هدف به میان می‌آید، چه معیارهایی، بیش از همه اثرگذاری را در حوزه ESG نشان می‌دهند؟ سازمان‌های پیچیده و پراکنده، به راحتی توسط مجموعه بی‌پایانی از استانداردهای گزارش‌دهی متناقض احاطه می‌شوند.

مناطق جغرافیایی مختلف، نیازمند سطوح مختلفی از دقت و سخت‌گیری هستند. در اینجا چارچوب‌های متداولی مثل «اهداف توسعه پایدار» سازمان ملل می‌توانند معیارهای پایه مفیدی باشند، اما برای تلاش‌هایی که در جهت سنجش هدف صورت می‌گیرند، کافی نیستند.

در عوض باید از خودتان و همکاران‌تان سوالاتی اینچنینی بپرسید: چه داده‌ها و شواهدی برای شناخت اثر کلی مالی، زیست‌محیطی و اجتماعی سازمان شما مهم هستند؟

خروجی گزارش‌های فعلی شما، در مورد تلاش‌هایی که برای هدف انجام می‌دهید، چقدر بینش ایجاد می‌کند؟

آخرین باری که در واکنش به سنجش هدف خود، اقدامی انجام دادید، کی بود؟

شاید حتی مهم‌تر اینکه: چه چیزی که جامعه شما را در قبال آن، در آینده مسوول می‌داند، درحال‌حاضر مورد سنجش قرار نمی‌گیرد یا گزارشی بابت آن داده نمی‌شود- مثل میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای در صنعت شما؟

و سیستم‌های مدیریت عملکرد شما چه معیارهایی را مدنظر قرار می‌دهند؟

تغییر روش‌های انگیزه‌‌بخشی به افراد، از جمله گنجاندن اهدافی که اثرگذاری اجتماعی دارند در نظام پاداش‌دهی به کارکنان، یک «برهان انکار‌ناپذیر» است که ذی‌نفعان توجه جدی به آن نشان خواهند داد. چه برهان‌های دیگری را می‌توانید ایجاد کنید؟

سنجش و کاهش ردپای کربن و سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه و قابل سنجش در تغییر مهارت‌ها، نمونه‌های خوبی هستند. این برهان‌های انکارناپذیر به‌صورت ایده‌آل، به هر دو طرف نیرو می‌دهند. به‌عنوان مثال، شرکت شل برنامه‌هایی برای تعیین اهداف کوتاه مدت کاهش انتشار کربن دارد و برای این کار پاداش‌های مدیریتی را به عملکرد در این زمینه مرتبط ساخته است.

 رهبری کردن از خط مقدم

هدف داشتن، رهبری سازمانی را بهینه می‌کند. اگر خیلی سریع حرکت کنید، به خاطر رفتار هیجانی و بدون کنترل، مورد انتقاد قرار می‌گیرید. اگر خیلی کند حرکت کنید، می‌گویند سرش را مثل کبک زیر برف کرده است. خطرناک‌تر از همه اینها، اگر ادعا کنید که طبق هدف پیش می‌روید، اما غیرقابل اعتماد به نظر برسید، اعتبار خودتان را هم نزد کارکنان و هم در جامعه از دست می‌دهید.

مثلا، آیا در شرایط بحران اقتصادی هم به هدفی که تعیین کرده‌اید پایبند هستید یا فقط در روزهای خوب، به آن عمل می‌کنید؟ برای اینکه شرکت‌تان را به سمتی سوق دهید که مداوم با هدفش زندگی کند، مجبور خواهید شد که وضع موجود را به شیوه‌هایی که برای کارکنان و حتی خودتان غیرمعمول است، به چالش بکشید.

قهرمان شدن در چنین تغییری، نیازمند رهبری کردن همراه با همدلی است یعنی چشم‌اندازی وسیع برای آینده ایجاد کنید که فراتر از مشکلات موجود است. تصمیم‌گیری در مورد هدف، یکی از سخت‌ترین تصمیم‌گیری‌های کاری است. نظرات مخالف و متفاوت، فراوان خواهند بود. رسیدگی کردن به همه آنها، به نظم و قاطعیت نیاز دارد.

ممکن است برای پیشبرد اقدامات خود، شواهد محکمی نداشته باشید. عجله نکنید. یک پایگاه مبتنی بر شواهد خوب ایجاد کنید که به شما کمک کند بده‌بستان‌ها را بسنجید و ریسک‌ها را به حداقل برسانید. مهم‌تر از همه اینها، هدف را «کلی» تعیین نکنید. شما یک قدرت برتر برای کشف کردن و اثرگذاری منحصر به فرد دارید. نقش شرکت شما فراتر از محدودیت‌های کارکنان و مشتریان است. چشم‌تامین‌کننده‌ها به راهنمایی شما است.

همکارانتان به شما نگاه می‌کنند تا الهام بگیرند. و در مقایسه با زمانی که این کار را شروع کردید، جامعه بیشتر شما را مسوول ایجاد دنیایی بهتر می‌داند.

مترجم: مریم رضایی/ منبع: McKinsey