چطور روح سازمان خود را پیدا کنیم؟

به گزارش پایگاه خبری “ججین“، سه سال پیش، مقاله‌ای در مجله ما منتشر شد درباره اینکه استارت‌آپ‌ها برای آنکه به شرکت‌های بزرگ و پایدار تبدیل شوند چه کار باید بکنند. امروز، نویسنده آن مقاله مهمان ماست. او در مقاله اخیرش به این سوال جواب می‌دهد که استارت‌آپ‌ها همزمان با رشد چه چیزی را باید حفظ کنند، شرکت‌های بزرگ دوست دارند چه چیزی را دوباره به‌دست آورند. جواب سوال این است: «روحشان». یا به‌عبارت دیگر، جوهره و انرژی‌شان. همان چیزی که در اولین روزها، کارمندها، مشتریان و سرمایه‌گذاران را هیجان‌زده کرد که به شما بپیوندند.

رانجی استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و نویسنده مقاله‌ای در این رابطه است. ممنون که دعوت ما را قبول کردی.

باعث افتخارم است.

ما خیلی درباره فرهنگ استارت‌آپ‌ها شنیده‌ایم و اینکه چطور به مرور زمان تغییر می‌کنند. چرا کلمه روح را انتخاب کردی؟

به‌نظر من فرهنگ ساختار مهمی است اما تمرکز آن بیشتر روی رفتار است. چه قوانین و مفروضات صریح و غیرصریحی وجود دارند که رفتار ما را قانونمند می‌کنند؟ من یک چیز عمیق‌تر پیدا کردم. درباره جوهره اصلی سازمان و جواب این سوال‌ها که «چرا ما اینجاییم؟ سعی داریم چه کار کنیم؟ چه چیزی به ما معنا و هدف می‌دهد؟ انرژی‌مان را از کجا می‌گیریم؟»

تو شرکت‌های زیادی را از این زاویه بررسی کرده‌ای. آیا شرکتی بوده که بلافاصله پس از دیدن آن با خودت گفته باشی «به این می‌گویند شرکتی که روح دارد» و بخواهی بیشتر درباره‌اش تحقیق کنی؟

این ایده اولین‌بار وقتی به ذهنم رسید که ویدئویی از استیو جابز را دیدم، وقتی که دوباره به اپل برگشت. او گفت دلیل بازگشتش، فقط این نبود که اپل برای بهبود محصولاتش به او نیاز داشت. او گفت: «برگشتم چون باید دوباره با روحمان ارتباط برقرار می‌کردیم.» او گفت روح چیزی است که ظاهرا ارتباطمان با آن قطع شده. نمی‌دانیم که هستیم و چرا وجود داریم. سپس نگاه کردم به نتفلیکس که درباره‌اش مقاله‌ای هم نوشتم. نتفلیکس اولین جایی بود که دیدم همه در تلاشند تا باورهای بنیادین خود را از دست ندهند. سپس شروع کردم به خواندن تاریخچه شرکت‌های دیگر. بعضی از آنها معلوم بود که به چیزی که باور داشتند، چیزی که برایشان ارزشمند بود چنگ زده بودند. یکی از آنها شرکت واربی پارکر بود.

عنصر کلیدی روح چیست؟ آیا اصلا می‌شود آن را به چند بخش تقسیم کرد؟

البته. روح سه بخش دارد. البته تقسیم آن کار سختی بود. من نام بخش اول را «نیت کسب‌وکار» گذاشته‌ام. البته معنای آن فراتر از ظاهرش است. نیت در اینجا فقط به معنای هدف نیست، بلکه منظورم تمام اقداماتی است که برای رسیدن به آن هدف امتحان می‌کنید. نیت کسب‌وکار، چشم‌انداز نیست. ماموریت سازمان هم نیست. استراتژی هم نیست. نیت کسب‌وکار، بیانیه‌ای است که مشخص می‌کند چرا ما اینجا هستیم و می‌خواهیم چه کاری انجام دهیم. آیا می‌خواهیم معنای سرگرمی را برای مردم دنیا تغییر دهیم؟ آیا می‌خواهیم پرواز با هواپیما دوباره برای مردم هیجان‌انگیز شود؟ آیا می‌خواهیم مردم را صحیح و سالم به خانه برسانیم؟ جواب اینها نیت کسب‌وکار است. فقط اینکه بگویی «می‌خواهم جهان یا محیط‌زیست را نجات دهم» کافی نیست.

عنصر دوم، حول محور موفقیت مشتری است. بعضی از شرکت‌ها را دیدم که تمام تلاششان، ترویج این دیدگاه بود که «ما وجود داریم تا خدمتگزار و پشتیبان مشتری باشیم» و این برایشان فراتر از این شعار بود. برای آنها، مشتری، واقعی، مجسم و ملموس بود. چرا مشتری اینجاست؟ چطور آنها را موفق‌ سازیم؟ اگر با کمک ما مشتری موفق شود، ما هم موفق خواهیم بود. و عنصر سوم، حول محور موفقیت کارمند است. چه کنیم تا کار کردن برای کارمندها معنادار و انرژی‌بخش باشد؟ نه فقط گذاشتن میز پینگ‌پنگ یا فوتبال‌دستی در محل کار. بلکه بتوانی به کارکنان حق اظهارنظر و انتخاب معنادار دهی و وقتی کارکنان این را تجربه کنند، کار انرژی‌بخش می‌شود و مشتاق می‌شوند که کارهای خارق‌العاده انجام دهند.

پس استارت‌آپ‌ها باید برای موفقیت این سه عنصر را داشته باشند. شرکت‌ها چطور همزمان با رشد، روح خود را از دست می‌دهند؟

اولا برایم جالب بود که وقتی از آنها می‌پرسیدم «دوست دارید به چه چیزی دودستی بچسبید؟»، خیلی‌ها نمی‌توانستند توضیحش دهند. وقتی ندانی چه می‌خواهی، چطور می‌توانی آن را بخواهی؟ ثانیا چیزی که برایم ترسناک بود، باور غلطی بود که بین همه وجود داشت. آنها معتقد بودند که رشد کردن به کهنگی منجر می‌شود و این اجتناب‌ناپذیر است؛ یعنی به محض اینکه شروع می‌کنیم به رشد و توسعه، دیر یا زود تازگی خود را از دست خواهیم داد. مجبور می‌شویم نظام بوروکراسی را وارد سازمان کنیم. به مرور سرمایه‌گذارها فشار وارد می‌کنند که «وقتش رسیده که آدم‌های بالغ و باتجربه استخدام کنید.»

و این باور بین همه پذیرفته شده بود که وقتی سیستم بوروکراسی را وارد کردی، بعد هم باید جمعیت شرکت را زیاد کنی. سپس مجبوری به کارکنان قدیمی‌ات بگویی: «وقت رفتن است. شما دوست دارید در یک فضای سازمان‌نیافته کار کنید. پس شاید اینجا به دردتان نخورد» و این به نظرم هم غمناک بود و هم جالب. ولی وقتی با شرکت‌های بزرگ مواجه می‌شدم، می‌دیدم که می‌گویند: «دوست داریم شبیه استارت‌آپ‌ها باشیم.» چطور در یک سازمان بزرگ، نگرش کارآفرینانه داشته باشیم؟ حسابی گیج شده بودم. شرکت‌های بزرگ دلشان می‌خواست مثل شرکت‌های کوچک شوند و کوچک‌ها دوست داشتند ادای بزرگ‌ها را دربیاورند. آیا می‌شود هر دو را همزمان داشت؟ آیا می‌توانیم همزمان با رشد، روحیه و انرژی کارآفرینی را حفظ کنیم؟

آیا شرکتی بوده که هر دو را همزمان داشته باشد؟

بله. اولین قدم این است که شناسایی‌اش کنی، آن چیزی را که می‌خواهی به آن محکم بچسبی. من این شرکت‌ها را مشاهده کردم. به نظرم آنها یک نظم و دیسیپلین خاصی دارند. سیستم‌ها و فرآیندها را با نظم خاصی راه‌اندازی می‌کنند و سپس می‌پرسند: «چه کار کنیم تا ارتباطمان با روحمان قطع نشود؟ آیا به وضوح می‌دانیم که نیتمان چیست؟ آیا کارکنان جدید این روح را درک می‌کنند یا روی آنها تاثیری ندارد؟ آیا نیت ما، یا همان فلسفه وجودی شرکت ما، دارد در سازمان نهادینه می‌شود؟ چه کنیم تا پیاممان کاملا درک و پذیرفته شود؟» و در مورد مشتری. باید این سوال را از خود بپرسیم که چه کنیم که همزمان با رشد، صدای مشتری گم نشود؟ مثلا شرکت سیسکو در روزهای اول تاسیس خود، گروهی به اسم گروه دفاع از مشتری تشکیل داده بودند. در مورد سوم، بعضی شرکت‌ها بر این باورند که هیچ‌کس نمی‌تواند در گروه‌های بزرگ‌تر از ۳۰ یا ۴۰ نفر کار کند، پس سعی می‌کنند در حین بزرگ شدن، ایده کوچک بودن را حفظ کنند.

رهبران از چه زمانی باید به حفظ این سه عنصر فکر کنند؟

هرچه زودتر بهتر. همه شرکت‌های موفقی که دیدم برای رشد و توسعه برنامه‌ریزی کرده بودند. در روزهای اول، تمام تمرکز شرکت‌ها  برای بقاست. جلب مشتری و کار. و از فضای داخلی سازمان غافل می‌شوند و به همین خاطر است که روح سازمان می‌میرد.

آیا این به موسس (یا موسسان) شرکت ربطی دارد؟

در بسیاری از موارد، بنیان‌گذار شرکت به مرور تبدیل به حامل روح می‌شود. آنها روح را برای دیگران مجسم می‌کنند. چشم همه به آنهاست. بنیان‌گذاران بهتر است کاری کنند که روح، فقط منحصر به آنها نباشد و از آنها جدا باشد. و اگر به‌عنوان بنیان‌گذار شرکت، خواستی برای خودت جانشین انتخاب کنی باید این سوال‌ها را از خودت بپرسی: «آیا او روح سازمان را درک می‌کند؟» خیلی‌ها را دیده‌ام که جانشین رهبر سازمان شده‌اند. آنها احتمالا در مورد خودشان می‌گویند: «کار من این است که وقتی بنیان‌گذار را بیرون کردند، بیایم و خراب‌کاری‌هایش را جبران کنم.» به‌نظر من اگر می‌خواهی روحیه کارآفرینی از بین نرود، هنگام انتخاب جانشین باید خیلی مراقب باشی.

تکلیف شرکت‌هایی که مراقب نبوده‌اند چیست؟ چطور دوباره روح خود را پیدا کنند؟

ببینید برخی از بنیان‌گذارها حاضرند برگردند که نجاتتان دهند. مثل استیو جابز یا هاوارد شولتز یا فیل نایت که به شرکت نایکی برگشت.

کاش راه‌حل دیگری هم باشد.

این به همه کسانی که در سازمان هستند بستگی دارد. کسی که به‌عنوان جانشین می‌آید باید آینه تمام‌نمای روح سازمان باشد و آن را حتی بهتر از بنیان‌گذار به همه ارائه کند.بنیان‌گذار باید در دوران «گذار» به او کمک کند تا همه چیز روی روال بیفتد. نه فقط در زمینه‌های مالی و بازاریابی و… . باید به روح سازمان نیز به همان اندازه توجه شود.

کمی عمیق‌تر به سه عنصر نگاه کنیم. تفاوت میان «نیت» با هدف یا ماموریت چیست؟ چون شرکت‌ها خوب بلدند هدف بزرگ را تعیین و ترویج کنند.

اولا اینها تا حدی به هم ربط دارند. اما نیت یعنی به وضوح بدانیم که چرا وجود داریم. بقیه آنها یا اهداف جاه‌طلبانه‌اند یا تدبیراندیشی.چیزی بین این دو وجود ندارد که بگوید چرا اصلا وجود داریم. چه مشکلی را می‌خواهیم حل کنیم. نتفلیکس می‌توانست بگوید «ما اینجا هستیم تا DVD کرایه کنیم و برای مشتری بفرستیم.» اما به جایش گفتند «ما آمده‌ایم تا نحوه استفاده از سرگرمی را تغییر دهیم.»

همین کمک کرد که واقعا از ارسال DVD به تولید محتوا برسند.

دقیقا. باید از خودت بپرسی اگر من نباشم، جای خالی‌ام چقدر حس می‌شود؟ من برای چه آمده‌ام. و این جمله‌ها نباید فقط برای راضی کردن مشتری یا سرمایه‌گذار به کار رود. کارمندان هم مهمند. آنها باید بدانند که چرا باید شما را انتخاب کنند؟ یک استارت‌آپ که کلی ریسک دارد. در حالی که می‌توانستند یک شغل امن‌تر داشته باشند. لازم نیست نیتتان، در حد یک جنبش اجتماعی باشد. همین که انرژی‌بخش باشد کافی است. مثلا «شرکت ما دارد فلان کار را متفاوت انجام می‌دهد.» ‌همه ما دوست داریم جزئی از یک هدف خیلی بزرگ و هیجان‌انگیز باشیم. مثل کارگرانی در ایتالیا که داشتند آجر روی هم می‌چیدند و یکی پرسید، چه کار می‌کنی؟ آجر روی هم می‌گذاری یا داری کلیسا می‌سازی؟

اما برسیم به موضوع مشتری. خیلی از شرکت‌ها در خدمات‌رسانی به مشتری موفقند. شرکت‌هایی که روح دارند چه فرقی دارند؟

موفقیت در زمینه مشتری شاید تا حد زیادی به بازاریابی مرتبط باشد اما به کارکنان هم مربوط است. وقتی کارمند بداند که دارد در زندگی مشتری تحول ایجاد می‌کند انرژی بیشتری می‌گیرد. این به کارش هدف می‌دهد. اینکه بداند در زندگی چه کسی تغییر ایجاد می‌کند و چطور. مساله فقط پول نیست. پس به‌عنوان یک سازمان باید از خودت بپرسی که چطور صدای مشتری را به کارکنان برسانم؟ داستان‌هایشان را.

می‌رسیم به ستون سوم. سازمان‌هایی که تو مطالعه کردی چطور به کارکنان خود حق انتخاب و اظهارنظر داده‌اند؟ چه کنیم تا احساس استارت‌آپ بودن داشته باشیم؟

بیا از زاویه کارکنان به آن نگاه کنیم. چیزی که من از مصاحبه‌ها فهمیدم این است که کارکنان دوست دارند تاثیرگذار باشند. بازده داشته باشند و کاری را به انجام برسانند. باید از خودت بپرسی چطور فضایی فراهم کنیم که کارمندها تاثیر داشته باشند و حس کنند که دارند تفاوت ایجاد می‌کنند. و اینجا می‌رسیم به موضوع اظهار نظر و انتخاب. اظهار نظر یعنی کارمند حس کند که صدایش شنیده می‌شود و به تصمیم‌گیرندگان دسترسی دارد. انتخاب یعنی تا حدی در انجام کارم اختیار داشته باشم که سیستم‌ها و قوانین اداری دست و پایم را نبندند. منظورم این نیست که هر کاری دلمان خواست انجام دهیم. منظورم این است که آزادی داشته باشیم اما در چارچوب.

تو در مقاله‌ات درباره شرکت واربی پارکر صحبت کردی که از مسیر خارج شد و بعضی از کارکنان اشتیاق خود را از دست دادند. اما توانستند دوباره به مسیر برگردند.

وقتی یک سازمان بزرگ می‌شود، اعمال بعضی ساختارها و فرآیندها اجتناب‌ناپذیر است و آنها فهمیدند که این ساختارها آزادی عمل کارکنان را گرفته. کارکنان کار می‌کردند اما روحیه کارآفرینی خود را از دست داده بودند. شرکت، برایشان آن شرکت قدیم نبود.  مدیران این را فهمیدند و سیستم‌های جدیدی اعمال کردند تا کارکنان بتوانند اظهار‌نظر کنند. به این صورت که پیش از هر پروژه، کارکنان رای می‌دهند و ایده‌ها بر اساس نظرات آنها اولویت‌بندی می‌شوند. به این ترتیب آنها حس می‌کنند نظرشان در تصمیم‌گیری‌ها تاثیر داشته.

رهبران چقدر باید برای حفظ روح سازمان زمان بگذارند و همزمان به بقیه کارهای خود برسند؟

باید توازن برقرار کنند. ابتدا باید از خودت بپرسی که روحیه، تعهد و انرژی کارکنان چقدر برای سازمان من مهم است؟ اگر مهم است، دنبال راه‌هایی برای حفظ آن باش. باید از همان سال‌های اول به این چیزها فکر کنی. این چیزی است که همه ما از آن غافلیم. روح سازمان فقط منحصر به روزهای اول تاسیس نیست. مثل اینکه بگوییم «روحیه و انرژی فقط برای دوران جوانی است. خوش‌گذرانی فقط برای نوجوان‌هاست. بعدش باید بزرگ شوی.»

چطور درباره روح شرکت با کارکنان صحبت کنیم؟

باید مثل یک فروشنده رفتار کنی. باید طوری صحبت کنی که باورت کنند. باید واقعی و معتبر باشد. نباید ساختگی باشد. باید از خودت بپرسی «چطور آن را واقعی و معنادار کنم؟» و اینجاست که رهبر سازمان باید وارد عمل شود. رهبران باید بدانند که این باید فراتر از یک شعار باشد. باید یک رفتار واقعی و درونی باشد.

  و سخن آخر؟

مطالعات من محدود به شرکت‌های آمریکایی یا حتی یک حوزه خاص نبوده. محدود به حوزه‌های پویایی مثل تکنولوژی هم نیست. چون در صنعت تکنولوژی، بخش اعظمی از تمرکز شرکت‌ها، ایجاد یک تجربه خارق‌العاده برای کارکنان است. شرکت‌های قدیمی‌تر و حوزه‌هایی که ثبات بیشتری دارند هم می‌توانند روح خود را حفظ کنند. مثل شرکت BlackRock. شرکت‌های زیادی بوده‌اند که روحشان را از دست داده و دوباره به دست آورده‌اند. مثل شرکت Micromax که هندی است. آنها نمی‌دانستند چطور، هم سیستم‌‌های اداری جدید راه‌اندازی کنند و هم روح سازمان را حفظ کنند. شرکتی را می‌شناسم که همه کارکنانش جوانند و جالب اینجاست که بنیان‌گذارانش که همه در اوایل ۲۰سالگی هستند، به خوبی می‌دانند که سازمان یک جوهره اصلی دارد. از همان ابتدا به آن فکر کرده‌اند. در هر حال، بهتر است برای حفظ روح سازمان با جدیت تلاش کنیم چون اگر روح از دست برود، دوباره به دست آوردنش خیلی سخت‌تر است. اما غیرممکن نیست.