اما «رشد تدریجی» با مفهوم ثبات و پایداری پیوند خورده است به‌طوری که افراد دارای رشد تدریجی پیوسته اما آهسته در کارشان چیره‌دست می‌شوند و این افزایش و رشد مهارتی نه به‌صورت ناگهانی بلکه به نحوی گام به گام و تدریجی رخ می‌دهد، در واقع نشانه‌های توانایی و قدرت انجام یکسری پروژه‌ها و وظایف به‌صورت تدریجی در این افراد هویدا می‌شود و با حمایت مدیران، این نشانه‌ها روز به روز بیشتر خواهد شد. بسیاری از افراد به‌طور مداوم بین رشد سریع و رشد تدریجی در حرکت هستند به‌طوری که در برهه‌ای از زندگی‌شان شاهد رشد سریع و فوق‌العاده بوده و در دوره‌ای دیگر رشد تدریجی و گام به گام را تجربه می‌کنند و به همین دلیل هم هست که نمی‌توان برچسب دائمی «رشد سریع» یا «رشد تدریجی» را برای همیشه به افراد زد.

در مجموع دلایل متعددی وجود دارد که افراد از رشد تدریجی به رشد سریع می‌رسند یا اینکه از رشد فوق‌العاده‌ آنها به‌تدریج کم شده و آنها رشدی گام به گام و آهسته از خود بروز می‌دهند. به‌عنوان مثال بچه‌دار شدن کارکنان از جمله مهم‌ترین عواملی است که باعث تغییر ریتم و سرعت رشد آنها می‌شود که البته می‌تواند از سریع به آهسته یا برعکس باشد. به این ترتیب ممکن است کارمندی که تا چندی پیش همیشه رشدی تدریجی و معمولی از خود نشان می‌داد به واسطه بچه‌دار شدن و افزایش نیاز مادی و پوشش هزینه‌های جدید زندگی، جهشی خیره‌کننده در کار نشان دهد و بالعکس کارمندی که تا پیش از به‌دنیا آمدن فرزندش، کارمندی فوق‌العاده با ریتمی سریع و تحسین‌برانگیز بود به خاطر مشغله‌های فکری و رسیدگی به فرزند تازه‌متولد شده‌اش، از دوران اوج خود فاصله گرفته و رشدی تدریجی و آهسته را از خود ارائه دهد. بیمار شدن خود فرد یا یکی از نزدیکانش یا مسائلی از این دست نیز بر روند و سرعت رشد کارکنان تاثیرگذار خواهد بود. این موضوع نشان‌دهنده آن است که مدیران نباید همیشه و در همه حال به‌دنبال رشد سریع کارکنانشان باشند و باید به کارکنان فرصت داد تا به‌تدریج و به مرور زمان پتانسیل‌های رشد و پیشرفت خود را بروز دهند.

داستان دوم: شفاف‌سازی ایده‌ها برای کارکنان

زمانی‌که در دانشکده بازرگانی درس می‌خواندم، یکی از استادان داستانی درباره‌ دیدار فرانکلین دی روزولت و اقتصاددان بزرگ هم‌عصر او جان مینارد کینز تعریف کرد. در این دیدار، روزولت با وجود مشغله‌های کاری زیاد، حدود یک ساعت تمام با کینز هم‌صحبت شد تا راهی برای خروج آمریکا از بحران اقتصادی آن سال‌ها که «رکود بزرگ» نام داشت، پیدا کند اما در پایان آن ملاقات، رئیس‌جمهور قانع نشد و نتوانست درباره پیشنهاد مطرح شده از سوی کینز برای حل بحران اقتصادی، تصمیم نهایی‌اش را بگیرد. پس از این داستان، استاد پرسید: «حال سوال اینجاست که در این داستان، مقصر متقاعد نشدن رئیس‌جمهور برای اتخاذ تصمیم نهایی کدام طرف بود؟ آیا این کینز بود که نتوانست به خوبی موضوع را برای روزولت توضیح دهد یا مشکل اصلی از پایین بودن سطح فهم و دانش رئیس‌جمهور بود؟» اغلب همکلاسی‌های من معتقد بودند که مقصر اصلی این قضیه، روزولت بود که نمی‌فهمید کینز چه می‌گوید. اما استاد نظر دیگری داشت و تقصیر را متوجه کینز می‌دانست که نتوانست نظراتش را به زبانی ساده و قابل فهم برای رئیس‌جمهور توضیح دهد. در دنیای مدیریت نیز همین قضیه مصداق پیدا می‌کند.

این وظیفه مدیر یک مجموعه است که اهداف و خواسته‌های سازمان را به شکلی شفاف و روشن به اطلاع کارکنان برساند. یک مدیر باید به خوبی بداند که افرادش چه چیزهایی می‌دانند و از چه چیزهایی آگاهی ندارند و پس از آن است که می‌توان تصمیم‌گیری کرد چگونه می‌توان چیزهای جدید را به کارکنان منتقل کرد.  در طرف دیگر رابطه با کارکنان، یعنی جایی که کارکنان سعی می‌کنند تا منظورشان از یک پیشنهاد یا ایده را به مدیران منتقل کنند، باز این مدیران هستند که باید با گوش کردن فعال و دقیق و پرسیدن سوالات هدفمند و شفافیت‌ساز، بار مسوولیت انتقال پیام را از کارکنان به مدیران به دوش بکشند. در واقع مدیران می‌توانند با هدایت کارکنان به مسیری درست، آنها را وادار سازند تا به شکلی شفاف و دقیق پیام‌شان را به دیگران منتقل کنند، این کار می‌تواند از طریق انتخاب واژگان و تعابیر درست و تاکید بر موارد کلیدی و اصلی توسط مدیران و آموزش کارکنان درباره چگونگی آنها صورت پذیرد. به همین دلیل است که اگر مدیری، دو ساعت وقت گذاشت تا به یکی از افرادش کمک کند تا یک ایمیل طولانی را خلاصه و به پیامی دو یا سه جمله‌ای تبدیل کند، نباید حس کند که وقتش را تلف کرده است چرا که این کار، نوعی سرمایه‌گذاری و آموزش موثر به کارکنان محسوب می‌شود که افراد را به مهارت‌هایی ارزشمند و کاربردی در محل کار مجهز می‌سازد.

نکات آموزنده و مدیریتی نهفته در دو داستان بالا را این‌گونه می‌توان برشمرد: مدیران نباید همیشه و در همه حال به‌دنبال رشد سریع و برق آسای کارکنانشان باشند و در بسیاری موارد باید به کارکنان فرصت داد تا به‌تدریج و به مرور زمان پتانسیل‌های رشد و پیشرفت خود را بروز دهند و عجله کردن در این میان جایز نیست. از سویی دیگر ایده‌هایی که در ذهن مدیران وجود داشته و آنها مایلند آن ایده‌ها را به محصول تبدیل کنند باید به‌طور شفاف و قابل فهم برای کارکنان و قابل اجرا برای سازمان درآیند و این وظیفه مدیران است که ایده‌هایشان را به خوبی و با شفافیت تمام به کارکنان و مجریان امر منتقل کنند.