دپارتمان‌های برنامه‌ریزی سر برآوردند و به ساخت سیستم‌ها و استانداردها و بررسی تحلیلی استراتژی پرداختند. شرکت‌های مشاوره مدیریت مانند گروه مشاوره بوستون (ماتریس رشد بازار) و مک کینزی (چارچوب ۷S) وارد عرصه شدند. دانشگاهیان هم وارد گود شدند و قدرت آنالیز اقتصادی را در حیطه استراتژی و رقابت وارد کردند. دوران هیجان‌انگیزی بود. جعبه ابزار استراتژی در اثر این اقدامات غنی‌تر شد ولی در این مسیر ما چیزی را گم کردیم. به همان اندازه که عمق مطلب بیشتر شده از وسعت و تاثیر آن کاسته شده است. استراتژی بیشتر به تدوین و فرموله کردن می‌پردازد تا اجرا، به‌جای زندگی با استراتژی در طول زمان تلاش براین است که در قدم اول همه چیز درست و دقیق باشد. آموزش استراتژی نیز از این روند برکنار نبوده است. در بسیاری از مدارس برتر مدیریت دپارتمان‌های مدیریت عمومی جای خود را به گروه‌های استراتژی متخصص داده‌اند که به اقتصاد مزیت رقابتی بیشتر می‌پردازند تا نقش منحصربه‌فرد مدیرعامل در تدوین و اجرای استراتژی.
بیهوده نیست که وقتی از رئیس یکی از مدارس در مورد وجه مشترک استادان سوال شد پاسخ داد که «ما یک اقتصاددان هستیم که به کسب‌وکار هم علاقه خاصی داریم» هنگامی‌که استراتژی را از بقیه فعالیت‌ها جدا می‌کنیم و بر آن تمرکز می‌کنیم هم برنده می‌شویم و هم بازنده. از دیدگاه تحلیلی آنچه اتفاق افتاده بسیار مثبت است ولی از دیدگاه سازمانی نه چندان. آنچه از نظر دور نگاه داشته‌ایم این است که استراتژی فقط یک برنامه نیست، فقط یک ایده نیست بلکه نحوه و روش زندگی برای یک سازمان است. تنها کار استراتژی این نیست که شرکت را در بازار و محیط پیرامونش ببیند بلکه باید بگوید که این سازمان چه نوع سازمانی خواهد بود. نظارت بر استراتژی آن‌هم به‌طور روزانه و مستمر نه‌تنها به مدیرعامل فرصت می‌دهد که در مصاف با رقبا پیروز باشد بلکه بزرگ‌ترین فرصتی است که در اختیار دارد تا شکل سازمان را تعیین کند.
اینکه بگوییم یک سازمان باید مقصود و علت وجودی روشنی داشته باشد شاید به نظر فلسفی بیاید ولی در دنیای واقع بسیار عملی و کاربردی است. در دانشکده هاروارد برای مدیران و صاحبان شرکت‌ها در بخش استراتژی دوره‌ای داریم که بحث ارزش افزوده سازمان، جزو مطالب اساسی این دوره است. در همان ابتدا از شرکت‌کننده‌ها می‌خواهند که به سوالات زیر پاسخ دهند:
• اگر شرکت شما نابود شود برای چه کسی اهمیت دارد و چرا؟
• کدام‌یک از مشتریان شما بیش از بقیه کمبود شما را حس خواهند کرد؟
• چقدر طول می‌کشد که شرکت دیگری جای شما را بگیرد؟
وقتی این سوالات را مطرح می‌کنیم کلاسی که تا لحظاتی پیش مملو از گفت‌وگو بود ساکت می‌شود نه به این علت که سوالات پیچیده هستند بلکه به‌دلیل اینکه اساسی و در عین حال چالش‌برانگیز هستند. مدیرانی که سال‌ها شرکت‌های خود را بر مبنای صنعتی که در آن رقابت می‌کنند و محصولات تولیدی تعریف کرده‌اند، در بیان آنچه واقعا آنها را متمایز می‌کند مشکل دارند. برای این رهبران چالش این نیست که آنچه را که موجود است(مقصود سازمان) از دل خاک بیرون بکشند بلکه باید آن را خلق کنند. این سوالات به همان اندازه برای یک سازمان بزرگ معنی دارد که برای یک شرکت کوچک. در زمانی که شرکت‌های با سرمایه خصوصی در حال افزایش هستند و زنجیره تامین فرم جهانی پیدا کرده است هیچ چیز به اندازه این مهم نیست که سازمان‌ها بدانند مقصودشان چیست، چرا بود و نبودشان اهمیت دارد و اگر امشب شرکت محو شود دنیای فردا چگونه خواهد بود؟
مقصود باید در قلب استراتژی باشد. باید راهنمای سازمان در هر زمینه باشد و طبیعت کاری را که همه در تمام سطوح باید انجام دهند تعریف کند. در مصاحبه‌ای با مجله مدیریت هاروارد، جان براون که در آن موقع مدیرعامل شرکت نفت بریتیش بود اهمیت داشتن مقصود را این‌گونه بیان کرد: «هر کسب‌وکاری باید مقصود کاملا روشنی داشته باشد. اگر مقصود روشن نباشد افراد نمی‌دانند که به چه دانشی نیاز دارند و چه باید بیاموزند تا کارآیی را ارتقا دهند. منظور من از مقصود چیست؟ مقصود به ما می‌گوید که کی هستیم و چه چیزی ما را متمایز می‌کند. چیزی است که سازمان ما برای رسیدن به آن درست شده و اینکه برای رسیدن به آن چه کاری خواهیم کرد و چه کاری نخواهیم کرد.»
بهترین بیان یک مقصود معمولا به‌سادگی قابل فهم است و تمایز سازمان را به‌راحتی نشان می‌دهد. پیکسار که یکی از نوآورترین شرکت‌های تولید فیلم‌های متحرک است مقصود خود را این‌گونه بیان می‌کند: «ما تکنولوژی منحصربه‌فردمان را با خلاقیتهنرمندانه ترکیب می‌کنیم تا با استفاده از کامپیوتر فیلم‌هایی بسازیم که جذاب و به یاد ماندنی هستند و افراد در تمام سنین از آن لذت می‌برند. مقصود در راس هرم استراتژی می‌نشیند و تمام بخش‌های سازمان را همسو کرده و بین آنها ارتباط منطقی برقرار می‌کند. مقصود اگر به‌درستی فهمیده شود هم فعالیت‌ها را محدود می‌کند و هم راهنمای رفتار است. همان‌طور که مایکل پورتر می‌گوید یک استراتژی موثر می‌گوید که شرکت چه کار نمی‌کند. خلق یک مقصود شبیه حالتی است که شما در روان خود به‌دنبال مقصود زندگی خود می‌گردید.
در سازمان‌ها این‌کار هم به سمت چپ مغز نیاز دارد (تحلیل علمی بر مبنای اطلاعات) و هم به سمت راست. خلاقیت و ژرف‌نگری در این حیطه ضرورت دارند. در این فضا گاهی لازم است که در مورد مسائلی تصمیم بگیریم و قضاوت کنیم که در آنها روش‌های تحلیلی صرف جواب نمی‌دهند. بیان و توجه به یک استراتژی که بر محور مقصود سازمان تعریف شده کار آسانی نیست. این‌کار یک تلاش انسانی عمیق است.ایجاد تعادل بین بخش‌های مختلف سازمان و به پیش بردن آن کاری است به غایت پیچیده. حتی وقتی که مدیران عامل مهارت‌های عمده‌ای دارند و به پیچیدگی کار آشنا هستند بعضی از آنها در این امر آنچنان‌که باید موفق نیستند. در عین حال دقیقا همین چالش‌ها هستند که پیروزی بر آنها افتخارآمیز است.
ارسال نظر شما
مجموع نظرات : 0 در انتظار بررسی : 0 انتشار یافته : ۰